臺大副校長湯明哲（以下簡稱湯）：在策略學上，「時勢造英雄、英雄造時勢？」是一個經典議題。傳統理論主張要順勢而為，可是我們看到一些偉大的企業，並非順勢而為，它們逆勢而為，像是星巴克（Starbucks）、沃爾瑪（Wal-Mart）、蘋果（Apple）……。做為一名CEO，公司若順勢而為，很可能變成「我跟別人一樣」，結果是價格競爭。但如果我有能力訂出遊戲規則，逆勢而為，反而能主導時勢。
星巴克的創辦人霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）在80年代健康風吹襲，每人咖啡消耗量減半下，逆勢而為，創立精品咖啡的王國；沃爾瑪的創辦人山姆·沃爾頓（Sam Walton）在百貨公司遍佈城市的60年代，以鄉村包圍城市策略成為百貨巨擘。這些都是開創時勢的企業英雄。所以，身為一名CEO，什麼時候你要順勢？什麼時候你要逆勢？
何時要順勢？何時要逆勢？
台積電董事長張忠謀（以下簡稱張）：剛剛湯老師說很多偉大的企業，包括蘋果、星巴克都是逆勢而為，我並不是完全同意。「時勢造英雄、英雄造時勢」這句話其實是中文的諺語，在英文不太常聽到這樣的說法。我覺得成功的機會都是：「環境」、「潮流」跟「個人」——也就是你所稱的英雄，這三者交集的結果，缺一不可。
我先講蘋果，如果只有傑伯斯（蘋果創辦人Steve Jobs），而沒有當時的環境條件，是很難成功的……，那是什麼樣的環境呢？
一開始蘋果的成功，是1975、1976年時，當時的個人電腦（PC）技術已經有相當成熟度，主要零組件IC及硬碟的技術已經進步到一個程度，使得個人電腦成為一個可以放在一張桌子上的東西，不像以前電腦的體積都要大到佔據整個房間。這些就是當時所具備的環境。
而蘋果的第二個高峰是iPod的誕生，也是因為當時環境具備了。下載音樂的技術，大概是五、六年前才成熟，如果沒有這些足夠的環境條件，光是一個傑伯斯，起不了太大作用。而他並沒有產生這個環境，這個環境是幾百萬人產生的！
第二個必要條件是潮流，也就是市場需求。因為生活方式的改變，年輕人喜歡戴著耳機、戴著iPod，甚至跟你講話都戴（笑），這是潮流。這個潮流也不是傑伯斯產生的，但他充分利用了這個環境與潮流。
所以，當環境和潮流具備了之後，懂得掌握時勢的英雄適時出現了，就是傑伯斯。
所以與其說是「英雄造時勢，還是時勢造英雄？」我倒覺得，不如說「環境、潮流和英雄都是必須具備的條件。」
湯：您的意思是，潮流加上環境是「必要條件」，英雄則是「充分條件」？沒有必要條件，英雄是出不來的？但是所謂的英雄就是讓所有的事發生（make the whole thing happen）？
張：當環境、潮流和英雄這三者同時具備，才會讓所有的事發生。星巴克也是利用了潮流。喝咖啡變成不只是喝咖啡而已，咖啡要講究了，還要有地方上網聊天，這是生活方式的改變。在這個潮流下，霍華德·舒爾茨出現了，所以星巴克的成功，又是一個潮流、環境與英雄的交集。霍華德·舒爾茨絕不是逆流，而是順勢。
湯：那台積電呢？
張：台積電，也是環境、潮流與我個人的交集。環境與潮流是什麼？不是我產生的，我沒有造成時勢。
當時的環境有兩個條件，第一個是在1975年，孫運璿先生決定建立一個大型的積體電路的專案。他不只是講講而已，而是真的花了許多錢投資，找了一批人，到美國RCA（美國無線電公司）取經，還擴大規模繼續研發。所以從1975年到1985年台積電醞釀成立時，這個計劃已經進行10年了，這是第一個條件。
第二個條件是當時IC產業已經漸趨複雜，蓋晶圓廠變得困難許多。因為摩爾定律，每18至24個月，積體電路的密度要增加1倍，因此，到了1985年時，積體電路已複雜到相當的程度，蓋廠需要相當多資本，要1億美元，龐大的資金並非一般人能夠募得，創投基金也無法提供那麼多，所以要創業的人，在1985年當時的環境下，就變得相當困難。
沒有張忠謀，會有台積電嗎？
湯：但是環境、潮流每個人都會碰到，為什麼只有您可以看到？美國、日本都沒有人？
張：在1985年看到所有條件俱備，全世界我是第一人。
我是怎麼看到的呢？就像王國維說的，人生視野有三個階段，第一階段是「獨上高樓，望盡天涯路。」
1985年我到台灣時，是第一階段；那時我在這個行業已經30年，當全球IC產業的最高主管也已經13年了。
那個時候，德州儀器是全球最大的半導體公司，它的確是高樓，我不敢說我獨上高樓，那時半導體業的其他最高主管也在高樓上，但他們沒能看到我所看到的第一個條件「環境」，也就是台灣的機會。
第二個條件，是市場需求，也就是潮流，大家都能看到，美國人也能看到，可是他們沒有去思考跟掌握。
我講個故事，1984年，我在通用器材（General Instru麼nt Corporation）的時候，朋友想創辦一個半導體公司，找我募資，開口要5千萬美元，我很有興趣，等他的商業提案計劃，可是等了兩、三週，都沒有消息，於是我主動打電話給他。
結果他說，「我現在不需要5千萬，我只要5百萬美金，這個錢我自己可以找到，所以沒有再去找你。」我吃驚的問他，「所以你放棄蓋晶圓廠了？」他答，「對，因為現在日本公司可以代工。」
他是第一個提醒我，原來創辦IC公司所需資本，已經高到不太可能自己創業的程度，如果想創業，就要像他一樣，必須找人代工。
這就是專做代工的機會出現的時候。我後來就研究了一下，日本公司幫忙代工，要求什麼回饋？代工對它來說，其實是不太歡迎的生意，所以它要求銷售權，「給我產品銷售權，讓我用自己的牌子銷售。」可是後來發現，市場上都是日本代工廠的品牌，這與無晶圓廠的IC設計客戶利益衝突。
要看到上述這種代工模式可不可行，也就是要「上高樓，望盡天涯路。」
湯：等於說，英雄少了前面的經驗，幾乎是不可能集合所有成功條件的。那麼如果沒有您，台灣會有晶圓代工業嗎？會有台積電嗎？
張：我在這20年當中，也想過這個問題。假使我還在德州儀器，沒有回到台灣，我覺得很有可能台灣發展晶圓代工會比1985年晚，而我可能會為德州儀器設立一個晶圓代工公司。可是德儀董事會會不會通過，那又是另外一個問題（笑）。
湯：（笑）不會的。 我曾說笑，如果在1985年，拿台積電的營運計劃去敲IBM大門，IBM會說，Come on, get out here. 我自己有我的產品，幹嘛做這麼小的生意！大公司不會去做這麼創新的生意。
我看如果沒有您的話，台灣要產生晶圓代工，至少要晚10年。因為您認識全球半導體的主管，您也知道製程，知道成本，知道用什麼價格您可以拿到生意，當時台灣沒有人有這樣的經驗哩？
張：我剛講了兩個條件，還有第三個條件，或許您可以說是因為我的緣故，所以出現了肯出資本的人。那時李國鼎先生對我有信心，飛利浦（Philips，台積電原始股東之一）對我也相當有信心……。這是台積電的開始，但要成功路還相當長……。
但如果我當年沒有到台灣，我絕不會創台積電，也就不會有台積電今天的成功。
湯：您的意思是，沒有您，台灣可能還是會有晶圓代工業，只是會落後好幾年？
張：也許台灣不會是頭一個有專業晶圓代工的地方，也許會是其他地方、其他國家。
湯：如果落後的話，台灣半導體業不可能在全世界取得這麼重要地位？
張：對，我認為台積電的確有這樣的影響力。
湯：的確，從台積電的例子看，環境、潮流與個人要有交集，但這三個到底哪個比例會比較重？
張：我想那個環境還是必要的， 假使我們沒有一個積體電路的專案，沒有一個肯出資本的單位，我不能夠……。
湯：英雄無用武之地？
張：對，英雄無用武之地。
如何掌握機會？掌握時勢？
湯：看起來，企業創新，還是要時勢加一個英雄才可能會發生，沒有時勢，只有英雄要造時勢……，歷史上的企業很少。所以接下來的問題是，如何從您身上學到掌握機會？掌握時勢？讓企業創新發生？
環境，每個人都會碰到的，傑伯斯碰到的，其他人其實也有碰到，但為什麼是他，而不是其他人成就了事業呢？我們在學校教學生，成功CEO的要件，是要成為具有評斷力的思想者（Being a critical thinker），這已經很難了……。
張：對，還要有一點勇氣。就台積電來說，我當時的勇氣是滿高的。怎麼說呢？當時這個任務，至少有三個選擇，其中一個是，做一個非常小辨模的自主晶圓廠；另外一個，是做IC設計公司；當時，別人已經在走的，就是這兩條路。但我選擇去走一條專業代工的路，那是沒有人走過的路。
湯：通常很難走一條與過去完全不同的路？
張：這也許就是你所謂的英雄，傑伯斯是這樣，霍華德·舒爾茨也是，他們沒有看過去的成功，霍華德·舒爾茨沒有去開一家普通咖啡店，他是去開了一個星巴克。
湯：選擇沒人走過的路，您需要多大的勇氣？
張：把我的過去聲譽，都放在賭桌上（做出下注手勢）了。我想過，如果台積電做不成功，我只能鬱鬱退休，我人生的最後一頁就是不成功。當然，做這場賭注的時候，我也評估過，當時我至少有五成的把握。
湯：但您過去所經歷的，不需要冒這麼大的險？
張：這我不同意。承擔風險（Risk taking），是美國文化的公司衡量經理人最重要的標準之一。事實上我在德儀，幾乎是每天都被教誨要承擔風險，這是天天必須呼吸的空氣。
湯：您鼓勵年輕人也像您一樣嗎？
張：年輕人沒有什麼既有的名譽可以損失的呀!他們年紀輕，輸了可以再爬起來，沒什麼可損失的，人生就可以賭得多一點。但1985年，我已經是54歲了（笑）！
湯：在企業界，沒有所謂英雄造時勢，都是英雄有遠見，看到時勢，找到對的環境，冒風險即早佈局，時勢成熟，成就一番事業。
小檔案_對談CEO 張忠謀
經歷：美國德州儀器半導體部門副總裁
現職：台積電董事長
小檔案_專欄主持人 湯明哲
經歷：美國伊利諾大學終身職教授
現職：臺大副校長
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